项目经理别小看“会议综合症”，不治会死人！

会议综合症意为过度依赖会议来计划工作，甚至影响了真正的工作。

会议综合症可能会严重到一个人的工作时间基本都花费在一个接一个的会议上。参与过项目的人可能都会有被会议搞得疲惫、挫败和精力枯竭的经历。

01会议综合症是如何产生的?

会议综合症是项目管理中常见的问题。项目团队可能会花费数小时在会议上，却做不出任何决策，解决不了任何问题。

导致会议综合症的一个常见原因是缺乏清晰的目标。就像呆伯特(译者注：呆伯特是史考特·亚当斯的漫画书籍系列，是由作者自身办公室经验与读者来信为蓝本的讽刺职场的作品)，我们都经历过那些“浪费时间”的会议——但同时我们又同意下周召开同样的会议。

02会议综合症发生的原因有哪些呢?

会议综合症起因有三，而且通常一起发生。

第一：项目经理善意的想法，认为所有团队成员都应参与决策。

项目经理真诚地认为参与式管理是最好的方法，他们希望团队成员能感到自己是整个项目团队的一分子。

这种人人参与的方法的必然结果就是团队成员会感激项目经理对他们所做任务的了解、认同和肯定。这是件好事，但容易失控。

第二：会议会滋生更多的会议。

一旦工作时间变得紧缺，项目中的每位成员就都学会了一个不言而喻的规则：除了开会，什么事都做不了，因为会议外根本没有时间。

第三：开会有时是很有吸引力的。

对许多员工而言，会议是认识自我重要性的一种手段，因为他们可以被高层经理们看到、听到。同样，那些需要强调、加强自我权力的项目经理也把会议看做展示自己对他人控制权的机会。

会议会消耗成本，但这点常被忽略。更重要的是，损失的生产力的代价又有多大呢?如果一个埋头苦干的员工时不时地被参加会议打断，那么还需要考虑额外的成本：重新投入原有程度的注意力所需花费的时间。

03哪些信号会提醒我们“会议综合症”来了?

很多项目都陷入了使所有团队成员参与每个决策和每次会议的陷阱中，这成了项目的瓶颈。赋予每位成员做决策的权力并不是什么错误。许多项目经理让他们的员工负责收集信息和评估问题，但没有给他们做决策的权力。结果，每个决策，不论大小，都要呈现给整个项目团队，这往往导致一系列的会议。

小心通过召集会议分享项目信息这一习惯。当可以由个人来完成的工作由项目团队集体完成时，生产时间就被浪费了。

做事拖拉者常把会议当作不能完成任务的借口。不管工作是否完成，只顾参加会议会滋生错误的成就感。

充满会议的组织也常充满不信任。如果项目经理不相信团队成员可以在没有他帮助的情况下做出正确的决策，其他人也不会相信。

04案例分析

我每周花费5小时与子项目团队开会以检查员工工作。我基本上花费50%的时间与项目成员/经理开会，还有20%的时间用来与不同的客户交流。结果，我没有时间来做自己的工作，只好每晚花2~3小时在家处理文件。

这个过程使我筋疲力尽，而且完全没有必要。我已经任命非常有能力的人来领导每个子项目团队，他们都是优秀的领导者、经理和沟通者。他们中的每个人都受自己组内员工的尊重与喜爱。

我才是问题的导火索：缺乏信任和缺乏项目管理经验导致自讨苦吃地召开太多会议，这些会议又长又缺乏主题，没有成效。会议从来没有清楚定义的目标。我们在会上一遍又一遍地讨论每个问题，而不是用来建立团队凝聚力、澄清期望、确定问题及激发创造力。只有通过每位子项目团队经理的齐心协力，我们才能满足客户的时间安排和范围需求，这些经理们比我工作努力得多。

回想起来，如果我当初通过信任我的下属来治疗会议综合症，我本可以有更多的时间和家人欢聚——这才是真正的成功。

05有哪些处理会议综合症的技巧?

2、只要有可能，就让下属去决策。为了使授权决策的风险最小化，你要善于培养员工，使他们在脱离你的监督和支持的情况下也可以很好的工作。

3、要区分对待。确定哪些会议是你真正需要参加的，剩下的就交给团队中的其他成员来做，这样可以达到促进相互信任和改善员工关系的双重目的。

4、和自己预约时间。在你的日历上画出粗略的时间表。当有不可避免的事情发生，需要用你预留的时间参加某次会议时，和自己预约另外的时间来弥补。