不要让无意识偏见摧毁项目经理的领导力

你有过这样的经历吗？

假日里着装朴素地逛高档店，询问材质和价格，却遭到店员冷眼相对。为什么呢？因为你的朴素着装让店员认为你根本买不起。显然店员判断错了。

你是一个做事果断的项目经理，团队里来个新成员，与你风格迥异，注重细节及照顾各方情绪，你认为他“太面”，跟你的风格不符，希望换个人。

跟你风格不符一定不好吗？不一定。还很可能由于你们的差异性和互补带来意想不到的价值。

造成上述两种状况的原因是什么呢？

丹尼尔·卡尼曼的经典力作《思考，快与慢》给出了答案：很多情况下人并不是理性的，偏见是人与生俱来的缺陷。

他把人类的思考模式拆分成快思考和慢思考。或者按照作者自己的话来说，系统1和系统2。

其中系统1是直觉系统，运行起来速度快，不怎么消耗脑力，不用意识控制，可以称为快思考。

系统2是非直觉系统，有意识进行，需要保持足够的专注，主动控制，可以成为慢思考。

就像开篇的例子，店员对你买不起的判断几乎是自动完成的，是无意识的，而且毫不费力，这就是系统1在发挥作用。

但对于第二个例子，如果你花时间去面试一下他，通过多维度的提问，了解他的能力，特长和短板，再综合判断他是否是你合适的团队成员。

这个过程需要你集中注意力，刻意思考按照正确的方式做，这是系统2在发挥作用，也就是慢思考。

卡尼曼的研究成果告诉我们：你在主观上，往往觉得自己是理性的，是理性在掌控着自己的决策。

但实际上，系统1才是你行动的依据，你的大多数行为都是在系统1的指引下，在无意识之间完成的。

所以系统1快思考常常会引发开篇两个例子的无意识偏见，导致我们做出错误的决策。

背后的原因是什么呢？这是因为系统2需要集中注意力，但人类大脑是天生有惰性的，不愿意多付出这些注意力。

在这种惰性下，系统2往往会对系统1的直观判断无条件接受。系统1的直觉式快思考成就了人们行动和决策的主宰。

对于复杂问题，需要系统2发挥理性，用慢思考来解决问题。 系统1和系统2处于一种合作分工的状态。

所以重要的是：作为管理者，在工作中，你要有能力关注偏见，管理偏见，通过合理调配系统1和系统2的分工合作，让你的思考和决策事半功倍。

如何做到呢？下面是专业机构的调查结果：多元化+包容能够帮助你打破偏见，获得更好绩效：

1. 女性比例超过30%的团队表现更有可能胜过女性比例较少或没有女性的团队；

2. 拥有多样化员工的团队更有可能创造新的发展机会；

3. 多元化和包容的项目团队完成KPI的能力更强。

包容如此重要，我们必须研究下如何打破偏见，做一个包容性领导者？然后，采取行动减少偏见和做有包容的榜样。

所以第一步是要理解创建包容的关键要素是什么。

专业机构的调查结果：有两个元素会让人们觉得被包容：归属感+独特性

什么是归属感？指个人自己感觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受,是一种安全感，感觉自己归属于这个团队。

什么是独特性呢？是让团队成员因其独特的视角和经验而受到重视。

当人们同时体验到这两种感觉的时候，他们就能感受到被包容。

归属感和独特性不能说他们完全相反，但确实是不一样的，就有点像硬币的两面，那大家可能会问了，那归属感和独特性怎么能同时存在呢？

这里我给大家个例子，人怎么能归属感和独特性同时存在？众多的大公司的价值观都是既强调归属感又强调独特性。

比如说ABB公司的价值观4C, Courage (勇气)、care （关爱）、curiosity （求知）、Collaboration (合作) ，你如果关注人、关心人的话，就会增加人的归属感。

我们都是在ABB核心要素要求的指引下，去规范和约束，培养自己的行为，这部分就是归属感。

同时呢，你也可以保持你的独特性。

比如你可以是特别外向的人，你特别喜欢表达；你也可以是特别安静的人，你可以有你的特别精彩的特长，你是斜杠, 这都是可以的。

所以说归属感在组织里指的就是价值观。

如果你作为团队的领导, 过度关注独特性，团队成员会觉得自己非常特别，与众不同，他们反而不适应。

如果你过度关注在归属上，他们可能会觉得自己必须顺应或同化才能融入其中。在这些情况下，他们会害怕表达不同的观点，因为他们担心他们可能因与众不同而被排除在团队外。

所以包容需要在感受独特性和归属感之间取得平衡，挺难的。

领导者是如何平衡归属感和独特性的成为包容性领导？比较虚啊。下面讲一些可以落地的方法。

多元和包容性领导力的四大要素

研究包容性领导力的专业机构Catalyst 的研究表明：授权、担当、勇气和谦虚是建立包容性领导力的四大要素。同时它们又分为两大类：

第一类代表着向外引导。

比如授权代表你能授权并赋能团队成员。担当指的是你要求和帮助团队成员让他们能有担当，有主人翁责任感，能对他们自己的行为、发展和工作负责。

第二类代表向内引导。

比如勇气指的是，在目前各公司都面临转型的VUCA时代，你是否有勇气扔掉你过去赖以成名的经验，敢于破圈、跨界学习新知识，带领团队探索新的方法以应对新的挑战。

谦逊代表着你向内，能够欢迎和接纳与你有不同观点的团队成员，倾听和鼓励他们提出不同意见，让新思维在团队中可以激荡碰撞出创新的思路。

掌握了这四大能力，你就是一个有包容性的领导者。

下面给你一些场景来理解如何向内引导自己，向外引导团队，让包容领导力落地。

01授权

给你一个场景：

你是项目经理，认真盘点了一下团队成员， 确定了有个能“独立自主的完成任务“的人。你决定用授权的方式把项目的一件重要的事情交给他负责，你如何与他做授权的交流？

你能想象一下，合格的授权方式是什么样的？不合格的授权方式又是什么样的？

不合格的授权谈话可能是：“这事儿你全权负责， 只能成功，不能失败。有什么决定，随时向我汇报。”

合格的授权方式可能是：“这个事儿由你来负责，目标是年底前完成，需要多少资源，用什么方法完成你来定。大胆试错，我相信你没问题。”

从上面两种授权方式中你悟出什么关键点了吗？

第一， 授责要授予与责任匹配的权利。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。

第二，授权，授的是决策权。就是面对目标，选取路径的权利，也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚了。但对管理者来说，这个特别难。

第三，要规避系统性风险，怎么做呢？

1. 选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。否则是灾难。早期谈话是解决之道。
   

2. 明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。
   

3. 承担责任：授责不授权不对，同样，授权不授责也是不对的。不要轻易说：失败了，算我的。可以算一半，或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题，忽略风险。

02担责

给你一个场景：

你是项目经理，刚散会，夹着笔记本走出会议室，你的团队成员突然拦住你：经理，占用你一分钟，有件事儿是这样的， blablabla, 你觉得怎么处理好呢？

你想象一下，这时候你该如何应对，才能让你的部下有担当。

我跟刘润老师学到了，在这里分享给大家。

让部下缺少担当的回应可能是下面两种：

A: 我现在很忙，我想想再告诉你。

B：你应该这么做，这么做……

让部下有担当的回应是这样的：老板神句：“你觉得呢？”

员工：“老板，我想不出来才找你的啊”。

你说：你可以找几个人头脑风暴一下，拿几个方案。今天下午我有时间，我们俩讨论一下。

 从上面两种回应方式你悟出什么了吗？

在这儿给你分享一个非常有意思的“猴子理论“。猴子代表着“责任”。

为什么A和B回答都不对？因为你把本应由下属照料的猴子，抱到了自己身上。

你选A，是帮他承担决策的责任；你选B, 是帮他承担决策可能失败的责任。

问题来了，作为项目经理，如何不让别人的猴子爬满你的全身？

你要明白，人都有“逃避责任”的依赖心理，即：让经理帮他承担决策的责任，和决策失败的责任。

问题是有些经理，很享受这种被依赖的感觉。但是它危害极大。因为让下属的猴子占据了自己所有的时间，焦头烂额，大事没时间考虑，可能铸成大错，同时下属也丧失了成长机会。

解药有三：

1. 你和下属必须明确猴子，也就是责任的归属。练习使用神句：你觉得呢？来提问，帮助下属养成只出选择题，不出问答题“的习惯。节省自己的时间，培养下属能力。

2.见面或电话沟通，不能通过邮件，为什么？因为沟通需要同步沟通，沟通完，猴子还在下属身上。邮件是异步沟通，他写邮件给你，你没回的时候，猴子就在你身上了。

3.每次讨论完要约定下次沟通的时间，“下周五你再找我一次，我们看看效果如何”。否则可能因为困难，事情会不了了之，猴子被下属抛弃，饿死在路上。

03勇气

给你一个场景：

公司数字化转型的战略已出，作为大项目经理你要带领团队在项目上尝试增加数字化，你如何就此和团队交流？

缺乏勇气的沟通可能是：风险和困难很大，咱得再好好想想，有机会就试试。

充满勇气的沟通可能是：“数字化转型是我们的战略，是必须要做的路，我们现在不知道怎么走能成功，咱就得勇敢地试错，探索嘛，错了再改。这个探索过程不管成功失败对我们所有参与的人都是一笔财富。”

从上面两种回应中，你悟出了什么？

我的感悟是：

对自己要做的事情一定要赋予价值和意义，“上价值”的目的是激励自己敢于跳出舒适区，扔掉过去赖以成名的经验，从头开始，勇敢的破圈前行。

04谦逊

给你一个场景：

在会议上，你作为项目经理给出了一条解决方案，但你的团队成员提出了一个不同于你的解决方案，你应该如何回应？

不谦逊的回应可能是：“时间紧，就按我说的做吧，你的意见下次再考虑吧。”

谦逊的回应可能是：“你这个想法听起来不错，你能再详细说说吗？”

从上面的两种回应，你学到了什么？

我感受的点是，作为团队领导，有时会认为谦逊和雄心无法共存，谦逊会让人觉得太软弱。

其实这也是谦虚的优势，最高效的领导者不会假装自己知道一切，因为不可能有人无所不能。团队的领导的职责不是显示自己多牛，而是有能力鼓励团队探索创新，从对的人中获得最佳解决方案的人。

结语

授权意味着我信赖你，我依仗你。让你发挥你的智慧、你的内在力量。所以员工就是被信赖了、被赏识了、被尊重了。这本身就是被赋能。

在这种情况下人就会更加地会担责，并且更有勇气去担责。

领导者谦逊才能真正地授权，授权才能更好地赋能别人。

多元和包容文化本身就是说既有相同又有不同，它相同在哪儿呢，就是前面讲到的，公司的价值观就是我们的共同的认知, 是我们感到归属的地方。

那同时我们又有我们的独特性，比如说, 有些人是特别外向啊，有的是特别安静，每个不同的人都能找到你的独特的价值和贡献点。

而不要求每个人都长得一个扑克脸，一模一样的。这就是真正的包容文化。

多元和包容还有的好处是能激发创新。不仅仅是个人创新，因为组织创新是依赖于个人创新的，实际上每个员工有了创新精神后，那整个团队它的自主意识，它这个公民的自主意识就出来了。

它不是过去的那个是害怕，我就是要听那个权威的，我可以活出我的那个独特性，创新，我可以带着我的勇气去做出那些不同。所以整个团队的创新就会出来。