项目中外包团队成员管理难度大，如何破局？

项目中的业务外包团队，怎么管理？

 

有意思的是，这不是品至第一次碰到这样的提问。在好几次的课堂上，有同学问：有没有《外包项目管理》课程？

 

通过和他们的交流，我了解到这样的情况：外包团队一般都是外部的公司提供人力资源，雇佣关系和薪酬绩效管理都在外部公司，但是工作在甲方公司。

 

对于甲方公司的项目负责人来说，团队成员虽然工作在自己的团队，雇佣管理却在外包公司。在实际管理中，如何带领外包团队达成项目绩效？如何树立威信？如何有效完成项目目标？

 

从一个误区和两个层面来说明这个话题。

 

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一个误区：带领团队要有权力？

 

核心是：“当领导者在领导他人的过程中，当达到领导力巅峰的时候，领导者都做了什么？”

 

《领越领导力》根据长年大样本的调查和研究，总结了领导者达到领导力巅峰的时候，通常都做了五项习惯行为：

 

以身作则：明确理念，找到自己和团队的心声；

共启愿景：如何展望未来，想象出令人激动的未来共同愿景；

挑战现状：领导者追求卓越，不断更新工作流程；

使众人行：领导者带领团队的高效执行力；

激励人心：领导者如何激励他人、构建人才体系；

在《领越领导力》的课堂上，开始就建立一个概念：领导力不是职位，而是一种人际影响力。

 

换句话说，领导力是不需要权力的，凡是用权力的时候都不是在领导。

 

这个概念可能和有些人的理解不一样。没有权力，我怎么可能领导呢？我只有有权力，才能领导别人。

 

因为如果团队成员都是自己一个公司的，项目负责人会比较好管理一些，有很多方法来和项目团队成员一起沟通和推进项目。

 

相反，如果不在一个公司，就感觉不好管理，不知道从哪方面入手？也不知道用什么方法能够管理好外包项目团队？

 

所以，这里的误区就是：我们在带领外包项目团队成员时，可能还是在用我们管理同一个公司团队成员的方法。

 

具体怎么做呢？我从两个层面来说明。

 

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一个层面：带领外包团队要解决哪些问题？

 

解决问题。我希望项目管理者能够掌握解决问题的方法和技巧，在项目中动员项目团队成员一起解决问题。

 

同样，当项目负责人碰到“如何带领外包项目团队成员”时，我也鼓励项目负责人能够把这个当成一个问题进行管理。

 

首先，界定问题。现实的情况是，外包团队的管理比同一个公司的成员管理更有挑战，和他们建立信任关系更困难一些，带领他们完成挑战性的项目目标也有难度。

 

其次，分析问题。腾讯公司非常推崇的管理专家杨国安教授有一个非常有名的“杨三角”。

 

在外包项目团队管理中，和项目负责人相关的，“员工能力”和“员工思维”多一些。“员工治理”则和企业机制有关。

 

作为负责任的项目负责人，应该用课堂中的“五个为什么”来分析这个问题：

 

什么原因外包团队成员不愿意积极推进项目呢？

还有什么原因呢？

如果和项目负责人有关，还有什么管理者的原因呢？

如果和外包公司有关，还有什么原因呢？

什么原因外包团队成员的能力水平不够呢？

 

第三，解决问题。针对分析出的所有可能原因，分别去寻找解决方法。

 

有什么方法可以促进外包项目团队成员积极工作呢？还有没有呢？

有什么方法可以帮助项目管理者更好带领团队呢？

有什么方法可以帮助外包公司了解到实际情况，以便改进管理呢？

还有什么方法可以帮助外包项目团队成员提升工作能力呢？

 

3

另一个层面：如何激励外包团队？

 

在上面众多的原因中，有一个重要的原因，就是激励。马云说过，员工不爽就两个原因：“1. 激励（马老师说的是钱）没到位；2. 心委屈了”

 

马老师说得很有道理。项目管理者可以从这两个方面入手来带领外包项目团队。

 

在著名的双因素理论中，赫兹伯格提出，激励人的因素可以分成两类：一类是保健因素，一类是激励因素。

 

 

根据调查，在现实中，很多团队的保健因素还比较好，但是激励因素做得不够好。

 

所以，对于优秀的项目负责人，非常鼓励他能够从激励因素上面多下功夫。

 

举一个案例来说明这一点。

 

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外包项目团队管理案例

 

这个故事发生在一家外资的化工企业，项目负责人刘建飞是一位资深的50多岁的项目经理。

 

他负责工厂化工装置的大修项目。每隔几年，化工企业就要对化工装置进行大修，大修项目是化工企业最重要的项目之一，因为大修的进度和质量直接关系到企业的效益。

 

刘建飞负责的大修项目工期是40天，项目团队大部分来自外包公司。如何带领这些外包团队按计划完成大修是很大的挑战。

 

原因之一是这些外包团队经常换人，虽然签合同的外包公司还是同一个。但是，几年过去了，外包公司的成员已经换了。

 

刘建飞的一个做法是，把整个项目分成四个阶段，每个阶段10天，第一个阶段就刻意慢一些，目的就是让新的外包团队有时间学习和了解这次的大修项目。

 

同时，每天下午四点，刘建飞自己担任讲员，给外包的团队成员上课，每次课60分钟，把大修项目中需要注意的方方面面都讲一遍。

 

到了后面的阶段，项目速度就加快一些。

 

刘建飞的做法有两个地方值得学习：

 

第一：面对带领外包团队的挑战和问题，他积极应对，主动寻找方法来推进项目。

 

通过把项目划分成四个阶段，可以明确每一个阶段的工作重点和成果，从而有序推进项目；

 

第二：刘建飞知道，带领外包团队成员的激励因素之一是学习和成长，这也是马斯洛的需求层次理论中的高层次需求。

 

所以，他创造条件自己来帮助外包团队成员学习成长，从这个侧面激励外包团队成员。

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