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项目经理封神的六个阶段

2022-05-26 16:39:45400人已围观 0

本文共计 4643 字，预计阅读时间 12 分钟

最近经常在网上看到“我要不要转行做项目经理？”“项目经理的发展怎么样？”“以后我的发展渠道是什么样的？”等等这类问题。

由此也可以看出很多项目管理从业人员对后续的发展并不是很清晰，所以为了帮助大家看清楚自己的发展路径，找出自己当前所处的位置，更快的进阶，今天就讲一下项目经理成长进程的六个阶段（来源于肖扬老师的《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》一书），供大家参考。
项目经理的六个阶段分别是：项目管理的追随者、项目管理的实践者、理性的管理者、激情的领导者、运筹帷幄的经营者、有使命感的布道者。
每个阶段有不同的知识能力要求，也有不同的思维方式转变，我们一起具体来看看。

第一阶段：项目管理的追随者

第一阶段的项目管理者对应的是初入职场亦或是刚刚进驻这个岗位的人，典型职位是：初级项目经理、项目成员。因为对于项目管理一知半解，没有应对事情的方法和能力，工作中会经常陷入纠结和迷茫。
所以，这个阶段想要提升，最需要的是补充项目管理知识体系和方法论。但项目管理知识体系是一个很庞大的范畴，是需要项目管理者持续学习、更新和迭代的。
为了让大家学习更有方向，这里提供一个分类供大家参考。

国际项目管理三大流派：

美国代表流派是美国项目管理协会（PMI）的PMP，内容大而全，目前是全球范围内认可度最高的项目经理职业资质证书之一。英国项目管理流派的PRINCE2，是指受控环境下的项目管理方法论。欧洲项目管理流派国际项目管理协会（IPMA）的IPMP，更加注重的是项目管理从业人员和推行项目管理体系的组织的成熟度。

不同行业对应的项目管理知识：

软件业的CMMI软件开发的敏捷项目管理电子制造业的华为IPD集成产品开发模式建筑业的工程EPC项目管理航空制造业的复杂高端产品研发项目管理军工体系的装备制造项目管理

大家可以根据自己的情况制定合适的学习计划，有目标的一步一步进行相关知识的补充。至于学习方向这里有几个建议供参考。
1、可以先补充PMP相关的知识，因为它本身就是以知识体系的全面性而闻名遐迩的，先学习它更有利于项目管理知识框架的搭建，后续再学习其他知识也会比较容易。
另一方面，现在职场也有很多项目管理岗位招聘会对这个证书有要求。
2、结合企业的可实践情况选择敏捷项目管理（ACP）或者是PRINCE2。
敏捷项目管理是为了应对快速变化的需求而产生的，所以如果你所在的企业需求经常变动，产品迭代快，你就需要快速的学习敏捷相关的知识，知识结合实践快速提升能力。
如果说PMP是知识体系，PRINCE2就是方法论，它是这一个可套用的工具，学习PMP后完全可以再结合工具，裁减补充形成自己企业项目管理的流程。
3、补充过基础的知识体系和方法论之后，你就可以再细化的补充自身行业相关的知识，比如电子制造业的华为IPD、建筑业的工程EPC项目管理等。
4、当然由于企业的复杂性，很多企业内的项目管理者并不只是单纯的只负责项目内容。关于产品、商业分析等这些也和自身的晋升有很大的关系，那这个时候像商业分析（例如：PBA）、产品管理（例如：NPDP）等方面的知识也需要补充。

第二阶段：项目管理的实践者

当你有一定的知识含量之后，就进入了项目管理实践者的角色，学会把前面学到的知识真正用起来，对项目管理者来说这是有实际意义的第一步提升，是你在职场上开始真正凸显价值的起步。
但是这个阶段的你会感觉非常的痛苦，因为你会发现很多事情会违背你原有的认知。比如这个方法在你所在公司根本跑不通，需要配合的流程没人配合实行，你认为很好的方法只能自己私下测试等。
所以，要想把事做成，首先你要学会应用知识，剪裁和调整知识，复盘整理知识等，最终帮助我们形成自己的方法论。
其次，还需要通过协调，来帮助你更好地实践，比如说懂得如何和领导沟通获得他的支持，知道如何和同事沟通，让大家合作做成事等。
一般在这个阶段的项目管理者职位是：项目经理、项目助理。

第三阶段：理性的管理者

经过了大量的时间和多次实践之后，你已经有了自己系统化的做事套路，可以掌控自己工作的节奏感，懂得什么事情可以干什么事情不可以干，可以应对项目中的任何风险和问题。这个时候就需要进入第三个阶段了。
这个阶段我们的岗位一般是：高级项目经理、项目保证（QA）。
很明显，这个阶段已经进入了管理者的角色，所以你不仅要关注个人的目标也要关注团队的目标，工作重心需要从协调往管理突破了。

当我们做某一个小项目时，我们只需要管好自己，管好团队就可以把项目做好，但是当项目变大或者是要处理多个项目的时候，你就要考虑的怎么协调资源，怎么跨部门合作，怎么平衡和管理你所要完成的内容。

然而国内的项目经理大多又是有责无权的，所以我们只有借权才能完成该有的工作，所以这个阶段你一定要修炼好你的向上管理的能力，来帮助你进行项目的推进。
除了向上管理，还要学会分析和维护各类的复杂关系，要从关注自己变成关注人和组织，学会换位思考，思考怎么根据公司战略，怎么和其他同事互相合作做成事情。
而且在你做成事情的过程中，也需要形成组织过程资产，以备后续做事的复盘优化，人才培养等。

第四阶段：激情的领导者

如果说上一个阶段的关键词是管理，这个阶段的关键词就是领导。
我们看看两个关键词的区别：

对应到工作方向上区别就是：管理者要善于教会大家工作的方法，识别和纠正大家在向既定的目标执行过程中的偏差，而领导者往往要善于为大家制定共同的目标，促成大家达成共识，形成凝聚力和执行力。
所以，对于企业来说，领导的价值在于为组织或团队从无到有地建立秩序，而管理的价值是在既有秩序的基础上维护和持续改进组织或团队的秩序。
我们一起看看国内的项目管理情况，它们大致分为两类：
第一，企业成熟度较高，项目经理开展工作比较容易，只要按照公司的项目管理流程制度执行就可以成功。
第二，企业不具备成熟的项目管理机制，比如缺少流程和制度、或者现有的流程制度未获得大家的认可等，这个时候项目经理就面临着比较大的挑战。
很遗憾，国内的情况第二类的企业反而比较多，所以第四阶段的项目管理者就必须要有领导力，落实到具体工作上就是建立好流程+用好人。
好流程是指，一套大家可以跟着做的标准方式，而这个方式能够保证更好地协作，少走很多的弯路，且大幅度提高效率。
而一个好流程能够建立起来并实施下去必须具备这几个要素：和企业战略方向一致、通过集体决策、符合企业运行环境。
为什么要具备这三个要素：1、所有的项目都是为了实现企业共同方向而存在的，所以只有和企业战略方向一致的流程才有存在下去的必要。2、大家都会做自己决定要做的事，而不是你让我做的事，所以只有通过集体决策出的标准，才会有人配合。3、流程再好，也要环境适配。
项目想要成功，除了好流程还要用好人，用好人相对比较繁杂，因为它是指管理所有和项目相关的人，比如哪些人能决定项目是否需要启动？哪些人能保证项目正常进行？哪些人能确定项目是否验收等。
通常决定项目是否要做或者项目是否可以验收的人是当前岗位的上级，亦或是客户等。这些人我们需要做的是了解他们的所想，帮他们实现他们想要达到的目的，做到这些的同时，我们需要知道怎么借他们的力，来帮我们更好的做事。
再者就是保证项目正常实施的人，包含跨部门合作，团队成员协作等。跨部门合作要考虑的是怎么合作中大家共同获利，不仅短期合作愉快还有长期更好的合作等。关于团队协作，更多的则是怎么激励员工，培养他人的同时做好项目。
当然除了这些还有其他人，底层逻辑就是前期要分析好不同人不同定位的不同需求，根据情况进行关系维护和击破。
这个阶段的典型职位是：项目集（群）经理、战略项目经理、项目总监。
讲到这，不知道会不会有人会分不清，为了思路更清晰，我们先总结一下：

第一阶段，要做的是扩展自己的项目管理知识和视野；
第二阶段，主要是找到切入点，让自己学会理论实践结合，用所学的知识指导自己的工作，把知识转换为自己的技能；
第三阶段，我们要建立自己的项目管理“套路”，并且通过不断地实践，达到熟能生巧的境界；
第四阶段，我们要突破管理的瓶颈，学会建立领导的思维，通过“以柔克刚”的方式，影响项目的各种利益相关方，基于企业的战略目标和方向在项目的范围内打破旧的机制和观念，建立企业所需的新秩序，成为可以带领创新和转型团队实现战略落地的项目领导者。

讲完这些，大家可能会发现很多企业岗位职责的阶段并没有像文中所讲的那么清晰，的确是这样，因为我们写这篇文是为了大家精进有方向，企业运营是为了达到某个时间段的目的，而不同企业目的原本就是不同的，所以大家不用太纠结这里面讲的阶段和企业不能完全对应，大家只要根据阶段的要求知道提升方向就可以。

第五阶段：运筹帷幄的经营者

当我们完成第四阶段的修炼，达到企业中层管理者所必需的项目管理能力的时候，就会遇到突破瓶颈并走向第五阶段的机会。
第五阶段的典型职务包括项目管理部的部长、项目管理办公室的总监、PMO负责人、企业分管项目管理的副总，其中的佼佼者会有机会成为公司总经理或企业CEO等。
因为项目管理做的都是跨部门或跨业务条线的组织协调或管理工作，所以只有站在整个公司的角度和立场来平衡不同利益相关方的关系，才能真正帮助大家解决项目中的问题保障公司的利益。
再者，这个职级往往也是会需要直接向企业一把手或分管工作的高级副总汇报工作，所以必须要站在高层的视角思考和处理问题。
进而这个工作会需要各个方面的知识和经验储备，也需要更多针对性的修炼和转变。
例如：

核心关注点：关注突破、平衡和收益到关注大局、战略落地、资源平衡和价值管理。
知识范畴：除了项目管理知识，还有企业内外的方方面面的知识，例如企业不同层级的工作关注点和工作习惯、自己企业当前时期的组织治理结构特点及合理性、整个企业运转的逻辑、企业所处行业的特点等。
技能要求：团队方向引导技能、战略规划的技能、利益相关方结盟的技能、建立建立企业级项目组合管理机制技能、掌握企业治理结构设计的技能、掌握了价值管理、投资决策和风险管理的技能等。
能力要求：能够站在企业经营者的角度思考问题，通过各种指标来分析企业所处情况，进而有力地支持企业经营者的投资决策；可以对企业内各种不同声音和行为进行包容和平衡，进而学会像企业一把手一样思考和处理问题。
经验要求：各种战略项目经验、丰富的职能部门管理经验、项目组合管理工作经验、项目管理办公室的管理经验、丰富的管理体系建设经验等。

第六阶段：具有使命感的布道者

无论是做什么职业，能够克服困难支撑自己做到顶峰的肯定是有对于这件事的使命感的，只有存在使命感才能拥有源源不断的动力，保持工作和学习的激情。
同样的，只有找到自己在项目管理事业上的使命感，以“自我实现”为目的，选择好自己的发展方向，通过使命推动克服困难，积累大量的实战经验和丰富的理论知识，做到理论与实践相结合，成为以传播项目管理理念为使命的“布道者”，才能成为第六阶段的项目经理。
例如：集团首席项目管理专家、知名项目管理讲师、咨询公司首席项目管理咨询顾问等都是第六阶段项目经理的典型代表。